E-book: Ferramentas e cases para fazer campanhas políticas em redes sociais, do Scup

Scup Ideas – Por Ricardo Azaritescup-campanhaspoliticas2

1. Introdução

2. O dia a dia da campanha

3. O case americano: Barack Obama em 2008

4. O case brasileiro: Marina Silva em 2010

Depois de três meses de blog, já acumulo algumas dezenas de e-books lidos e resumidos aqui neste espaço. No entanto, ainda não tinha encontrado nenhum material que explicasse, na prática, como funciona o trabalho de planejamento para mídias sociais. Alguns outros livros já tinham falado, de certa forma, sobre isso, mas só este realmente mostrou como funciona cada etapa desse trabalho. Além disso, embora a sua temática principal seja campanhas políticas, é um material que pode muito bem ser interpretado para o meio corporativo – o que pode até resultar na descoberta de boas práticas, já que uma eleição é como uma corrida e, por isso, talvez precise de um acompanhamento mais feroz.

Escrito por Ricardo Azarite, esse material – que é a segunda parte de um outro e-book, sobre o qual já falei nesse outro post (recomendo ler na ordem, caso você não esteja por dentro do assunto) – “pretende servir como lanterna e iluminar o caminho de todos os profissionais de marketing político em mídias sociais”. O e-book passa por cada etapa do trabalho para campanhas políticas em redes sociais (análise, organização de equipe, planejamento, mensuração, compartilhamento de resultados, etc.), explicando cada uma detalhadamente – por isso o post ficou um pouco grande – e, ao fim, apresentando cases (Barack Obama e Marina Silva) que, de certa forma, inspiraram esse guia.

“O trabalho de marketing político lida com um produto extremamente volátil: o candidato, passional, emotivo, imperfeito – um ser humano. Essa característica única, adicionada à quantidade de poder e interesses envolvidos é o que o diferenciam do marketing de produto. Se um trabalho do planner de marketing tradicional tem uma premissa exata, previsível e conhecida (seu produto), quem trabalha com política está num ambiente mais obscuro.”

Para ilustrar o dia a dia de uma campanha de mídias sociais, o autor se apropria do conceito do filósofo Nassim Nicholas Taleb, para definir as coisas como:

  • Frágeis: dentro de um ambiente caótico, piora de qualidade, quebra — na campanha: é mais facilmente criada quando há uma área de mídias sociais separada das demais, com autonomia e independência que desburocratizam ao mesmo tempo em que impossibilitam um impacto maior na campanha;
  • Robustas: apesar de ser comumente tratada como antônimo natural da primeira, trata daquilo que permanece idêntico antes e depois de momentos de caos;
  • Anti-frágeis: serve como antônimo diametralmente oposto ao primeiro: é aquilo que, quando em um ambiente caótico, melhora, ganha novos atributos, fica mais preparado — na campanha: exige abertura das demais áreas, sinergia entre os líderes, um esforço muito grande por parte de todos os envolvidos e uma maturidade maior para análise de resultados.

No meio caótico da comunicação 2.0, essa definição de postura impacta todos os processos de uma campanha. E isso não significa atribuir uma postura para várias vertentes – a atuação pode ser robusta quanto à interação, mas ser frágil em outro aspecto. Embora seja importante ter consciência da necessidade e dos objetivos do candidato (além do orçamento e fornecedores da equipe), a maturidade da campanha só será posta à prova enquanto as ações são feitas. “Em campanhas com maturidade para ver mídias sociais como um ambiente anti-frágil, precisa-se de uma integração entre todas as áreas envolvidas em detrimento do que for encontrado”, por exemplo. Ainda assim, é importante lembrar que “não se cria sinergia entre as áreas sem antes haver proximidade e compartilhamento de valores entre os líderes”, ou seja, é preciso haver um alinhamento entre todas as áreas.

tabela-1

“Pois bem, feita essa conceituação, vamos trazer sua campanha eleitoral em mídias sociais para uma definição: como o time do seu candidato se vê em um ambiente 2.0? Se ele não gosta de expor seu nome e sofrer críticas, certamente é frágil. Se se expõe e sabe rebater bem as críticas e crises, já demonstra ser robusto. Se usa esses espaços para evoluir sua própria candidatura, alterando os rumos da campanha e de seu projeto de governo, certamente é anti-frágil nas mídias sociais.”

tabela-2

Depois de compreender bem como vai funcionar o escopo de trabalho de toda a equipe de mídias sociais e seu relacionamento com outras áreas de marketing e de comunicação como um todo (compreendendo o nível de maturidade da campanha nas plataformas de redes sociais e como isso impacta no trabalho que será feito), é preciso começar a desenvolver o planejamento. O material divide esse trabalho em quatro passos:

1) Análise de ambiente – momento de conhecimento do que pode ser feito e de quais são os riscos e oportunidades pelos quais seu candidato pode passar (diagnóstico de contexto); alguns dados que devem ser obtidos pelo planner durante essa etapa não dependerão apenas de seus próprios esforços e deverão ser conseguidos com outros fornecedores, como equipe jurídica, política e outros (vale conferir o e-book para saber quais são e de quem cobrar esses dados).

“Uma análise de ambiente bem feita deverá responder a praticamente todas as perguntas do planner da campanha. Acima estão listadas algumas – provavelmente as mais cruciais -, mas certamente você encontrará outros questionamentos mais pertinentes para seu candidato durante seu planejamento. Nesse momento, não se planeja nada, não se define o que é bom ou o que é ruim, o que precisa ser feito ou o que se deve deixar de lado no planejamento; essa etapa deve ser isenta de vieses. Evite, inclusive, correlacionar seus objetivos ou interesses eleitorais de seu candidato aqui, pois isso pode tornar sua análise mais tendenciosa para uma ou outra tomada de decisão durante o planejamento.”

2) Definição de objetivos e métricas – delineação de objetivos estratégicos e principais métricas aquelas diretamente relacionados ao objetivo do candidato, os chamados KPIs – é mais provável que sejam um mix de diversas métricas menores e que envolvam, entre elas, resultados de pesquisas de intenção de voto e de reprovação/aprovação do candidato.

Esse talvez seja o trabalho mais complexo de se fazer: se é comum no mercado corporativo que as empresas cheguem às agências sem saber qual é seu objetivo, será tampouco provável que o candidato o saiba. As análises de ambiente – tanto durante sua confecção quanto após sua apresentação ao candidato – serão bastante úteis para gerar inputs ao planner quanto ao objetivo de seu cliente. Naturalmente, se o objetivo for “ter uma fanpage com mais likes que a do meu principal concorrente”, sua estratégia será bem diferente se o objetivo for “criar uma rede de mobilização em torno de princípios compartilhados”.

3) Planejamento estratégico – (a) estratégico [é mais amplo e superficial/genérico], (b) tático e definição de planos, (c) operacional e (d) cronograma [extremamente descritivo e detalhado].

O documento do planejamento estratégico deve seguir uma linha de raciocínio próxima a essa: nosso objetivo é X, nosso ambiente tem as características Y e Z, sendo que A e B são oportunidades de grande relevância, C e D são riscos de média relevância e E é um risco de grande relevância, por isso, acreditamos que o candidato deva seguir a estratégia A ou B, tendo A uma vantagem J e B uma vantagem H. O planejamento estratégico ditará o restante do trabalho do planner, por isso, vale validá-lo antes de dar continuidade.

4) Planejamento tático, definição de planos e cronograma – o planejamento tático descreve os “o quês” e “comos” de cada trabalho (pensando sempre nesses três verticais e tendo como parâmetro os objetivos estratégicos, os KPIs e o orçamento); o planejamento operacional descreve o dia a dia de sua equipe – quantas vezes serão feitas tais atividades, quantas vezes serão enviados relatórios para o cliente, qual é o tempo dedicado a cada tarefa, etc. – surgindo, a partir disso, um cronograma, com as datas de cada uma das fases de trabalho.

Nesse momento, começa-se a descrever a operação de modo mais claro – quais serão as mídias sociais usadas? Quantas pessoas serão utilizadas para cada uma das equipes? Quais serão os processos genericamente? Como será nosso tom de voz em cada mídia social? Como será o relacionamento da equipe de mídias sociais com as equipes de marketing digital? E de marketing off-line? Teremos um monitoramento? E faremos relacionamento?

Tendo feito a análise e o planejamento tendo sido aprovado, é provável que a equipe já tenha começado a atuar nas mídias sociais. Isso significa que, desde o primeiro dia, é necessário que haja uma análise contínua das métricas para mensurar os resultados das estratégias traçadas. O e-book alerta que essas métricas a serem analisadas não são mais as que foram estabelecidas no planejamento, mas agora os KPIs que vão servir como “justificativa” do resultado obtido. “As métricas de tendência são intimamente ligadas à operação de mídias sociais e não é possível prevê-las e defini-las antes de desenvolver um planejamento tático”, ou seja elas são responsáveis por servir de base para a compreensão da métrica de negócio. O material sugere algumas métricas genéricas que servem de ponto de partida:

Para monitoramento

  • Volume de menções por sentimento: descobre-se a saúda da marca do candidato;
  • Volume de menções por categoria: pode-se descobrir qual assunto ou interlocutor gera mais menções positivas, negativas, neutras, etc.;
  • Volume de menções por horário: é possível descobrir quando os principais ativadores/detratores do candidato estão on-line;
  • Volume de menções por região: para cargos proporcionais, quando o candidato costuma ter um curral eleitoral específico;
  • BI: busca-se explicar o que causou os resultados obtidos;
  • Comparativo com outros candidatos: pode-se comparar quaisquer métricas com os resultados obtidos pela concorrência;
  • Share of voice: interessante perspectiva para comparar sentimento e categorias;
  • Relevância de interlocutores: é interessante cruzar com sentimento e categorias.

Para relacionamento

  • Total de ativadores: daqueles que se relacionaram com seu candidato, quantos viraram evangelizadores e passaram a “fazer campanha por você”;
  • Total de recomendações: quantos usuários de internet que mencionaram seu candidato o recomendam ou recomendam algum conteúdo postado;
  • Grau de satisfação do interlocutor: após alguma interação com o candidato (seja receptiva ou proativa), qual é o grau de satisfação.

Para conteúdo/ativação

  • Alcance das postagens: quantas pessoas foram impactadas pelo meu conteúdo;
  • Engajamento: a reincidência de interação espontânea do meu interlocutor com meu conteúdo. É possível criar ‘níveis de engajamento’;
  • Total de recomendações: quantos usuários de internet que mencionaram seu candidato o recomendam ou recomendam algum conteúdo postado;
  • Leads: daqueles que viram suas postagens, quantos realizaram alguma atividade de interesse no meu site.

Mas como escolher a ferramenta certa para fazer esse trabalho? Como outras publicações já orientaram, é preciso levar em conta quais são as necessidades técnicas (o planejamento pode responder isso) e qual é o orçamento destinado para o projeto. Há ferramentas horizontais (mais gerais, que atuam em diversas frentes) e verticais (mais específicas, com funções mais direcionadas para determinado trabalho), mas não há um guia específico de qual escolher – cada equipe deve ponderar suas necessidades e valor a ser gasto para escolher a melhor opção. No entanto, é importante alertar: “deve-se levar em consideração a capacidade de integração entre os resultados das ferramentas a serem contratadas”, ou seja, o Excel ainda é um grande aliado.

Dando alguns passos para trás, o material também tem boas dicas para o momento de “formar seu dream team”. Antes, no entanto, ele reitera o que vem abordando desde o primeiro e-book: é preciso saber como será definido o escopo de trabalho – principalmente quanto a orçamento e quanto a “relevância” do trabalho. “Quanto maior o interesse estratégico ou o orçamento dedicado, maior será a possibilidade de se contratar uma equipe extremamente capacitada e especializada ao trabalho de mídias sociais”, enquanto que, “quanto maior for o trabalho que será gasto, por sua vez, maior será a necessidade de uma equipe dedicada a mídias sociais”.

Pensando agora na contratação de uma equipe qualificada, o autor elabora um parâmetro geral muito interessante para guiar os líderes: dentro das áreas de interesse (política, mídias sociais e marketing), ele criou três tabelas para avaliar três competências essenciais dentro do marketing político – paixão (afinidade do profissional com o tema), técnica (o que diz respeito ao ferramental e às possibilidades da prática) e estratégia (tudo no âmbito de análise de contexto, definição de objetivos e conhecimento de mensuração). Para ilustrar melhor, uso como exemplo os profissionais para a equipe de operação:

  • Operação
  • Política: precisa ter muita “paixão”, mas não é necessário muito conhecimento técnico ou estratégico;
  • Mídias sociais: precisa ter uma “paixão” mediana, assim como seu conhecimento técnico, mas seu conhecimento de estratégia pode ser pouco;
  • Marketing: a “paixão” e conhecimento estratégico pode ser básico, mas o nível de conhecimento técnico deve ser, no mínimo, mediano.

TABELA 3 – POLÍTICA

tabela3-politica

“A equipe de Operação e de Atendimento devem ser igualmente apaixonados pela Política – isso porque são os membros da equipe que mais diretamente estarão ligados ao cliente e à rotina de trabalho. Por sua vez, são igualmente os que menos devem compreender da prática e de análise. Claro que, para a equipe de inteligência (Coordenação e Planejamento), é crucial que sejam conhecidos os meandros do aspecto político. Alguém tão analítico deve ser apaixonado pela Política. Esse amor, contudo, não é imperativo para que se tenha sucesso numa campanha; mais vale um planner que tenha bom olhar analítico politicamente à contratação de um profissional apenas apaixonado.”

TABELA 4 – MÍDIAS SOCIAIS

tabela4-midias

“Toda a equipe deve ter um conhecimento minimamente satisfatório técnico das ferramentas, pois esse é o foco do trabalho; Planejamento e Coordenação, por serem os responsáveis, respectivamente, por planejar e por vender o projeto para um cliente desconhecedor do assunto, não podem ser medianamente conhecedores das práticas. Enquanto isso, a estratégia deve ser centralizada na equipe de Planejamento. É claro que a Coordenação poderá ser tão estratégica quanto a seus planners, contudo isso não é uma necessidade para o sucesso – até mesmo porque, ao vender o serviço a um cliente desconhecedor, é provável que não se aprofunde tanto na estratégia propriamente dita.”

TABELA 5 – MARKETING

tabela5-marketing

“Com exceção da equipe de Operação e ao peso das competências estratégicas para a equipe de Planejamento de Coordenação, as competências gerais de marketing são as mesmas para todas as combinações (tabela 5). Essa área é a que deverá integrar mídias sociais às demais estratégias e ferramentas do marketing – televisivo, impresso, assessoria de imprensa, etc. Dessa maneira, cabe à Coordenação conseguir fazer o elo das estratégias, em parceria à equipe de Planejamento.”

Outro aspecto importante do marketing político que o livro aborda é como criar sinergia com a comunicação off-line a partir do trabalho de mídias sociais. Embora a comunicação tenha que ser contínua em todas as frentes, as equipes de marketing on-line (mídias sociais, SEO, equipe responsável pelo site, e-mail marketing, web analytics, etc.) e off-line (equipes de TV, rádio, impresso, assessoria de imprensa, pesquisa de mercado, etc.) devem se manter sempre próximas. As mídias sociais, muitas vezes, funcionam como ferramenta para as diversas frente do marketing – como, por exemplo, com o monitoramento ou relacionamento. Além disso toda a ação pensada para o off-line reverbera no on-line, o que só ressalta a importância de haver essa sinergia entre a comunicação das duas vertentes.

Ainda pensando nessa integração, retomando alguns conceitos do primeiro e-book, o novo material indica que uma campanha Suficiente é mais dinâmica e tem foco no marketing, no entanto, não integra com pesquisa de mercado e é superficial; já a Otimizada tem um viés mais abrangente (de marketing e pesquisa), embora o candidato não acompanhe os resultados; já a Engajada “se mostra mais completa e traz multiplicidade de vieses que permitem um processo mais robusto para todas as áreas”, no entanto, os processos são mais lentos e tem maior possibilidade da criação de impeditivos criativos para o marketing. Tudo isso deve servir de guia, mas é na rotina de trabalho que essas interações realmente acontecem, o que pode “desafiar” algumas das indicações aqui feitas.

Para quem está acostumado com o processo corporativo de trabalho com mídias sociais, o autor garante: a maior e principal diferença está na frequência de alinhamento estratégico – lembrando que, em qualquer caso, é a importância da campanha para o partido e a complexidade da organização de trabalho que definem esse fator. Para uma campanha mais importante, é indispensável a prática de alinhamentos rotineiros (reuniões muito frequentes com os líderes de todas as áreas da campanha); no entanto, se o tamanho da equipe de marketing for limitado, é compreensível a atualização de status rotineiros (compartilhamentos muitos frequentes de relatórios de status de todas as áreas da campanha). Caso a importância e a equipe seja pequena, é aconselhável a prática de status esparsos (compartilhamentos pontuais de relatórios de status de todas as áreas da campanha); enquanto que, com maior equipe de marketing, a calibração estratégica seja feita em alinhamentos esparsos (reuniões pontuais com os líderes de todas as áreas da campanha).

Dentro desse fluxo de informações, é importante pensar detalhadamente sobre os relatórios que serão produzidos. Para isso, o material apresenta algumas diretrizes:

Os três pilares-guia para a elaboração de um relatório

(1) Qual é a autoridade do autor do relatório? É o coordenador de mídias sociais? É o coordenador de marketing digital? É o planner? É um analista? Quanto maior for o autor na hierarquia processual, mais estratégico deve ser o olhar.

(2) O que esperam os (quais são os interesses dos) consumidores do relatório? O candidato provavelmente quer saber dos resultados vistos de acordo com os KPIs definidos; a equipe de assessoria de imprensa gostará de saber sobre a repercussão de seus releases e esforços; a equipe jurídica provavelmente buscará possíveis riscos ou oportunidades de ataque, etc.

(3) Qual é o conhecimento técnico dos consumidores do relatório? Eles conseguiriam compreender que o menor bounce rate e o maior tempo de visita por unique pageview é aquele cujo source é de referal de mídias sociais? Ou é melhor falar que o público que vem do Facebook é mais engajado do que os demais?

Boas práticas de precisão:

  • So What: para cada bloco de conteúdo, faça um resumo (um sumário executivo) com o mais importante de cada seção;
  • Exemplos e gráficos: ao ilustrar os resultados com gráficos, tabelas e exemplos, a compreensão fica mais fluida;
  • Didática: nem superestime, nem subestime – conheça bem o consumidor do relatório e mostre para ele aquilo que está a seu alcance de compreensão;
  • Foque nos votos: mostre sempre como o que você está descrevendo se relaciona com a campanha e no sucesso nas urnas. Não fique preso às métricas de mídias sociais, mostre KPIs.

Esses alinhamentos estratégicos, diários ou não, onde os relatórios são apresentados para as mais diversas áreas e setores, deve impactar, de alguma forma, o trabalho prática feito pelas equipes. Os chamados inputs (matéria prima ou insights criativos) servem como ponto de partida para o planner “evoluir o plano – seja alterando processos, métricas, KPIs ou mudando as diretrizes da Operação”. Para ilustrar isso melhor, eis o fluxograma abaixo:

imagem2-fluxo

[Como o post ficou um pouco grande, vou tentar resumir ao máximo os capítulos sobre os cases – mas recomendo muito a leitura do livro, principalmente dessa última parte, que é, a meu ver, a mais interessante.]

Os cases de Barack Obama e Marina Silva

A campanha de Barack Obama em 2008 talvez seja uma das mais icônicas de toda a história do marketing político, mas foi o bom uso da internet como principal ferramenta estratégica que lhe rendeu todo crédito. Naquele ano, o cenário para o futuro presidente dos Estados Unidos indicava um objetivo claro: ele precisava de uma base eleitoral alternativa (jovens da geração Y e minorias da população. E como a sua equipe foi atrás desses esforços? Através de um núcleo específico de New Media.

Com o hub midiático disponível no site MyBO.com, a equipe de Obama conseguiu engajar e, mais importante, evangelizar os seus seguidores, através de estratégias de segmentação e fortalecimento de fãs. O senso de comunidade gerou uma verdadeira torcida que se tornou o principal trunfo para o candidato, como na ação de sucesso “Make Five Calls”. Além disso, o trabalho de e-mail marketing foi essencial para mobilizar os usuários e motivar as pessoas interessadas através de um conteúdo relevante e consistente.

Aprendizados da campanha, por Rahaf Harfoush:

A – Saiba onde está seu eleitor e esteja presente ao seu lado;

B – Opte por um discurso personalizado e modular para cada público e cada mídia;

C – Muito mais que KPIs relacionados a tamanho de comunidade, dê preferência para o número de eleitores engajados – esses são os que darão a vitória para você;

D – O candidato deve saber como agir em cada um dos canais de comunicação que usar;

E – Use a rede social que montar a seu favor como um palanque eleitoral;

F – Faça bom uso do cross-media (leve seu eleitor do e-mail para a rede social, da rede social para as ruas, do site para o aplicativo mobile, do celular para os eventos, etc).

Marina Silva, em 2010, também tinha um público específico a quem direcionar o seu discurso: a tradicional classe média urbana. No entanto, com um novo partido e pouca verba, a equipe por trás da candidata tinha que buscar outros canais para se comunicar com essas pessoas, já que a competição via mídia tradicional seria desleal, e foi aí que encontraram as mídias sociais. Com estratégias guiadas por um lema que essas pessoas queriam ouvir (o repúdio à corrupção), a equipe da candidata estabeleceu 12 núcleos de comunicação: site, blog, Twitter, Orkut, Facebook, YouTube, Flickr, Social Game, SRM, arrecadação (crowdfunding) e monitoramento. Com um discurso modular em cada uma das plataformas, o esforço de toda a equipe levou Silva ao segundo turno com resultados memoráveis para uma campanha política no Brasil.

Anúncios

Um comentário sobre “E-book: Ferramentas e cases para fazer campanhas políticas em redes sociais, do Scup

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair / Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair / Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair / Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair / Alterar )

Conectando a %s